冬天來了,，春天還會遠嗎,？這句話放在2020年，可能答案會是：有點遠,。

中國餐飲業(yè)巨頭西貝莜面村,，也許不是第一個發(fā)出求救聲的，但卻是第一個讓人認識到這個冬天有多冷的企業(yè),。

“20000名員工待業(yè),，貸款給員工發(fā)工資，只能撐3個月”,。

根據(jù)清華,、北大等組織聯(lián)合調(diào)研995家中小企業(yè)顯示，超過85%的企業(yè)存量資金維持不到3個月,。

不過,，當西貝這樣的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)有點慌的時候，有一個叫盒馬的企業(yè)卻對著西貝說：來,，把你的員工借給我,。

兩家一拍即合，它們共同創(chuàng)造了了一個新詞——“共享員工”,。

不到一個星期,，就有1200名西貝員工臨時加入盒馬的隊伍,。

事實上，這個初春,，沃爾瑪,、生鮮傳奇、京東……紛紛發(fā)出了共享員工的邀請,。

為什么明明大家都出不了門,，盒馬卻能天天都是“雙十一”，甚至出現(xiàn)了用工荒,？

新冠肺炎是繼非典之后,，又一場嚴重的公共衛(wèi)生災難，但也正如當年的非典一樣,，危情之時,，也會倒逼未來主流產(chǎn)業(yè)的加速崛起。

一,、生活大爆炸

17年前線下零售受困于非典肆虐,，新興電子商務(wù)和快遞跑步入場，讓阿里巴巴成功渡過至暗時刻,。

17年后的今天,，面對疫情，云買菜,、云辦公,、云享受等各種屬于本地生活的場景開始加速往線上和云端進發(fā)，商業(yè)模式被徹底重構(gòu),。

下面這一幕,，你一定不會陌生：

小鎮(zhèn)青年度過最漫長的假日殺回一二線，成為朋友圈里的Leo,、Lucy,、Lily……滿心歡喜準備返工，卻發(fā)現(xiàn)要做的第一件事,，不是回郵件,、買口罩,、聯(lián)系客戶,，而是凌晨四點打開手機，和同一個小區(qū)的大媽,、大爺一起搶菜,。

菜肉蛋新鮮程度、套餐搭配是否合理,、送貨速度快慢……別說,，這方面,，一群白領(lǐng)手機玩得再溜也不是60后大爺大媽的對手。

能將線上線下一體化的新零售平臺火了,。從米面糧油到酸奶零食,，從海鮮水產(chǎn)到豬肉雞蛋，各類訂單爆炸式增長,。

公開數(shù)據(jù)顯示,，餓了么今年春節(jié)期間北京外賣買菜訂單量同比增長9倍；盒馬過去一周廣州,、深圳,、成都等地訂貨量達到平時的5-10倍；每日優(yōu)鮮春節(jié)交易額較去年同期增長321%,；叮咚買菜年前訂單量同比前月增長超300%......

囤積物資過關(guān)戰(zhàn)“疫”

大家搶得不亦樂乎,，店鋪的競爭也同樣激烈異常，爆發(fā)式增長機遇往往也蘊藏著危機和挑戰(zhàn),。

按照過去零售業(yè)的經(jīng)驗,、人力、設(shè)備,、運營和供應鏈,，是無法滿足疫情期間的極端需求的。是否擁有線上交易場景,、線下落地方案,、完整的新零售系統(tǒng)，只是這個春節(jié)大戲的入場券,。

別看平時說起來又是大數(shù)據(jù),、人工智能、自建物流……最后能不能成,，都要經(jīng)過大媽火眼金睛的考驗,。

二、唯一的答案

疫情是對發(fā)展了三年多的新零售的一次大考,?？雌饋恚Y(jié)果還不錯,。

這個冬天,，零售行業(yè)最大的掣肘是源頭供貨和物流運輸。

一邊是零售端渴望貨源,，一邊是生產(chǎn)基地根本運送不過來,，生鮮供應鏈甚至被完全阻斷。尤其是瓜果蔬菜等時效性,、地域性很強的產(chǎn)品,，貨架期短,，山東壽光等農(nóng)業(yè)大市損失慘重，直銷蔬菜價格大跌,。

接下來就是物流運輸難以支撐,。

根據(jù)2月份相關(guān)數(shù)據(jù)，全國整車貨運流量僅相當于2019年同期的30%,，零擔物流僅為去年同期的3%,。物流是依靠規(guī)模效應創(chuàng)造利潤的，運量下降,，分揀設(shè)備,、干線運輸處于近空置狀態(tài)，單票成本必然上升,。

既要保證供貨,，又要配送及時，品類還得豐富,，誰能搶先一步破解這一難題,，誰就能突圍搶得當下。盒馬鮮生的答卷有點驚艷,。

首先,，深耕多年新零售，盒馬已經(jīng)形成數(shù)字化基礎(chǔ)上的線上線下一體化,。

盒馬日接單量可以達到1萬單以上,，是普通超市的5倍。

這個單量是優(yōu)化每一個細節(jié)做到的,。比如盒馬獨有的懸掛系統(tǒng),，支持快速揀貨和分單。打包員只要按照系統(tǒng)指令,，將水果,、蔬菜、零食等放到懸掛鏈上即可,，懸掛系統(tǒng)匯集后完成打包,，配送員取走送貨上門。

員工無需像在超市里一樣來回走動,，懸掛鏈將工作強度降低,、效率提高，作業(yè)模式流水線化將大規(guī)模,、產(chǎn)品體系復雜的生鮮門店分揀流程簡單化,，不斷突破生鮮平臺峰值,。

面對疫情的大量需求,，線上線下一體化運營,，就像是兩個蓄水池，可以擴展互補,，保證了特殊時期生活需求可滿足,、可保障。

其次,，擁有智能自營物流系統(tǒng),。

疫情期間很多依賴第三方配送的傳統(tǒng)超市，配送價格大幅度上升,，且配送員數(shù)量極其有限,，配送基本處于癱瘓狀態(tài)。

而物流自營的盒馬,，依靠智能系統(tǒng),，對配送員每一個訂單進行智能分配，盡量將一個方向或者順路的包裹放在一起,，以減少配送員來回跑時間,，同時會對其路線進行智能設(shè)計，匹配最快路徑,，提高配送員配送效率,。

第三，豐富的品類及商品獨特性,。

疫情期間,，消費者不但希望一站式購物，宅在家里更想要買到有特色的物品,，大顯身手,。

盒馬商品種類超過7000種，除了生鮮還有餐飲,、半成品,、藥品和生活用品等，品類全且獨特,，從搭配整齊的“懶人菜”宮保雞丁,、水煮肉片、醋溜肥腸,，到蔬菜區(qū)切好洗凈的西藍花,、荷蘭豆、南瓜,、芋頭,、洋蔥，再到各種大小包裝的米面糧油,、饅頭面條,、餛飩餃子,，應有盡有，更不必提名聲在外的帝王蟹,、波士頓龍蝦,、生蠔和面包蟹。新近更是有60多種的頭茬春菜正“坐著”飛機“空降”全國盒馬門店,。

各地盒馬門店有20-30種時令春菜上市

習慣用盒馬下單的用戶都了解,，盒馬不同季節(jié)會上架全球搜羅來的各類“尖兒貨”，這些只有盒馬出售,，幾乎所有人隔三差五都希望搶到一次盒馬的獨有品,，包括半成品。

最后,，長期穩(wěn)定的供應鏈合作關(guān)系網(wǎng),。

走向上游，與農(nóng)產(chǎn)品供給端建立價值共同體,，讓盒馬不漲價,、日日鮮不斷供成為可能。

以上海為例,，每天有50萬份包裝蔬菜,、80噸散裝蔬菜不漲價上架，其中有9成來自盒馬直采基地,。合作的直采基地第一時間招募工人復產(chǎn),，工資翻倍也不漲菜價，貨源充足,，保證了終端供應的穩(wěn)定,。

三、成功絕非偶然

自2016年新零售問世以來,，四年中,，人們一直在追問路在何方。現(xiàn)在看來,，有兩條路漸漸清晰起來,。

一是以盒馬為代表的變革路徑，以大數(shù)據(jù)和用戶畫像作為依托,，從線上線下流量入手,，改造零售業(yè)，提升效率,；另外一種,，則是傳統(tǒng)零售業(yè)根據(jù)自己對新零售的理解，與相關(guān)技術(shù)融合。

盒馬的路徑,，很像程序員寫代碼,，從頂層設(shè)計到逐步落地，一步步試錯和修改,，不斷從實戰(zhàn)中總結(jié)提煉,。

創(chuàng)始人侯毅早在創(chuàng)立盒馬時,，就是圍繞著線上線下協(xié)同,，設(shè)計了整個數(shù)字化體系。為之后物流,、商品管理,、POS系統(tǒng)和APP應用打下基礎(chǔ)，這是一般商超無法觸及的優(yōu)勢,。

2019年被侯毅稱之為新零售行業(yè)的填坑年,，填的不是盒馬的坑，而是行業(yè)的坑,。

縱觀盒馬三年多的發(fā)展路徑,，有一些特點是始終堅持的，比如以生鮮為核心品類,，追求規(guī)模效應和覆蓋能力,，強調(diào)直連用戶，形成流量閉環(huán),。

精準的消費場景,、優(yōu)質(zhì)的購物體驗、豐富的商品種類,。這是新零售面臨的三個最大難題,，剩余的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù),、用戶畫像等等,，都更偏向于技術(shù)解決手段。

三個方面的側(cè)重點不同,，到底是以企業(yè)效率優(yōu)先,，還是更關(guān)注用戶體驗，或者是產(chǎn)業(yè)鏈整合協(xié)作,，衍生出眾多流派和不同打法,。

盒馬正在不斷嘗試，突破上述這個零售行業(yè)的“不可能三角”,。

新零售,，走單一場景的極致化，還是多場景下的協(xié)同化？盒馬的回答是：全都要,，都可以有,。

最早的盒馬業(yè)態(tài)，首先解決一日三餐問題,，但不同人群需求不同,，商圈的大小、人流密度,、消費能力差異很大,，有針對性地建設(shè)門店是必須的。

于是盒馬在最近三年由大變小,，于城市核心位置開設(shè)盒馬鮮生,，解決一站式需求；較遠城區(qū)設(shè)立盒馬菜市,，滿足全職主婦和老人的挑挑揀揀,；郊區(qū)布局盒馬mini精選商品，去掉懸掛鏈縮減就餐區(qū),，進入下沉市場進行滲透,，更加親民。

無論場景和店鋪如何變化,，線上線下的統(tǒng)一是始終不變的,。盒馬小哥統(tǒng)一配送，貨物和數(shù)字化實現(xiàn)一盤棋管理,，店鋪位置組合也通過大數(shù)據(jù)來確定,。

有了各種場景下的門店，用戶體驗就是下一個殺手锏,，海鮮+餐飲+超市的模式,，也是盒馬早期區(qū)別于其他生鮮的一大特點。

超市貨架高度約1.6米,，貨架之間更寬,，購物體驗更好。商品選購時可直接掃描商品二維碼,，將其加入購物車,，節(jié)省時間的同時實現(xiàn)了“所見即所得”的消費需求。

餐飲的引入,，極大地提高了用戶粘性,。種類繁多，包括牛排,、海鮮,、日料,、簡餐等等，一站式的服務(wù)提高留存和轉(zhuǎn)化的同時,，也讓波士頓龍蝦,、面包蟹等出圈，成為打卡圣地,。

排在場景和體驗之后的是品類,，即商品結(jié)構(gòu)管理。要知道,，這曾經(jīng)讓零售業(yè)頭疼不已,，很難做到精細化調(diào)整。

自2019年起,，盒馬自有品牌商品從過去的3%逐步提高到目前的10%以上,，自有品牌商品不僅能培養(yǎng)出更忠誠的用戶,、更高的利潤,，也提高了盒馬的品控能力。同時,，盒馬已經(jīng)根據(jù)地域消費習慣,，增加時令性更強的小龍蝦、大閘蟹,、梭子蟹等海鮮,，曾經(jīng)的帝王蟹和波龍，是無法為門店帶來長期收益的,。

如果能放下偏見,，可以看到盒馬已經(jīng)變得越來越接地氣了?？纱罂尚?，可近可遠的背后，是一個能夠適配不同場景的中臺,，結(jié)合了AI,、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù),、智能懸掛等技術(shù),，對人貨場進行升級，貫通線上線下場景,，整合流量,、營銷和服務(wù)，回歸零售本質(zhì),，提高效率,。

四、沒有生意 就創(chuàng)造生意

從新零售到社會生活百態(tài)，生鮮商超已經(jīng)變成觀察當下中國人生活的最好樣本,。盒馬所做的很多探索,，已經(jīng)不止于企業(yè)本身和新零售行業(yè)了。

這個春天,，我們終于看到并相信,，技術(shù)能夠讓生活更踏實。

新零售回答了一個商業(yè)的終極問題,。

唯有直面社會難題,，才能真正突破商業(yè)天花板，得到足夠的商業(yè)回報,?？萍挤?wù)于商業(yè)，商業(yè)不僅是讓企業(yè)獲利,，最終還是要推動社會進步,，解決社會難題的。

阿里巴巴創(chuàng)業(yè)早期,，馬云提出的使命是：讓天下沒有難做的生意,。這一次疫情，拓展了這個使命的內(nèi)涵,，讓沒有生意可做,，變成創(chuàng)造生意來做。

新零售在自我進化的同時,，助推各種商業(yè)模式的上線,，各行業(yè)線上線下的結(jié)合。自救式救助開始逐漸轉(zhuǎn)變成一個平臺,、商家,、用戶、配送多方參與的生態(tài),，而不是疫情期間短暫的曇花一現(xiàn),。

疫情結(jié)束后，人們會再次懷念企業(yè)互助,、民間抱團,，會再次擁抱在熙熙攘攘的街頭，會沉浸在濃厚的生活氣息里,。線上線下的融合,，除了解決人們的需求，還需有構(gòu)建新的服務(wù),，創(chuàng)造新的價值,。

相信,，日后忙碌起來的中國人，一定會記得這個春天一起陪伴你宅在家里的新消費模式,。

沒有一種商業(yè)模式是長存的,；

沒有一種競爭力是永恒的；

沒有一種資產(chǎn)是穩(wěn)固的,。

得合伙人,，得天下！

萬科總裁郁亮說,，雇傭時代已經(jīng)過去

合伙人時代已經(jīng)到來,！

把核心員工變?yōu)楹匣锶撕螅孥E出現(xiàn)了,！

華為,，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強,？因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式,，開始與客戶在全國建立合資公司！

韓都衣舍,，2008年導入合伙人管理制度,，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名,，業(yè)績突破20億,。

旭輝地產(chǎn)，2012年導入合伙人管理制度,，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長,，成為地產(chǎn)行業(yè)超級黑馬。

愛爾眼科,，2014年導入合伙人管理制度,，5年成為眼科連鎖醫(yī)療第一名，市值達到800億,。

碧桂園,，2014年導入合伙人管理制度，3年成為中國地產(chǎn)第一名,，業(yè)績突破5000億,。

合伙人時代：以華為、阿里,、碧桂園,、旭輝地產(chǎn)、海爾,、韓都衣舍,，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導入“利益共享”為核心的合伙人制度,，越來越多中小型企業(yè)紛紛導入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才,，與公司形成利益,、事業(yè)、命運共同體,！

不是你要不要用合伙人管理模式,，而是時代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股權(quán),，如同埋下地雷,！

【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權(quán)

在過去，如果公司啟動資金是100萬,，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè),，占股70%是常識；在現(xiàn)在,，只出錢不干活的股東“掏大錢,、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去,，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”,， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在,，「人」是股權(quán)分配的最大變量,。

【誤區(qū)二】平分股權(quán)

據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生糾紛的3大情形:

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3,、1/3,、1/3的占12%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%,、30%,、30%的占16%

從公司創(chuàng)始開始，“丑話”應該說在前面,。如果是五個好兄弟的話,，股份就平分，每個人20%,?？雌饋砗孟窈芄剑驗槊總€人的能力不同,，其實并不公平,。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能干,，但為什么股份和大家一樣,？沒能力的人可能會想：我可以混日子,，吃這份股權(quán)。如果處理不好,，這種矛盾會爆發(fā)出來,，會導致公司崩盤。

伙人股權(quán)戰(zhàn)爭最大的導火索之一,，是完全沒有退出機制,。比如，有的合伙人早期出資5萬,，持有公司30%股權(quán),。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任,、健康原因或家庭變故等被動離職了,。

老板不懂合伙人股權(quán)，失去市場機會,！

15年前,，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話,？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵設(shè)計,！

馬云上市的事件告訴我們：

股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）

股權(quán)可以留住人才（18羅漢）

股權(quán)可以融資（孫正義）

股權(quán)可以打市場（與雅虎合作）

股權(quán)設(shè)計控股（馬云不到10%控制公司）

股權(quán)激勵的作用:

1、規(guī)范員工行為,、提高企業(yè)凝聚力,；

2、解放老板,、業(yè)績倍增,；

3、平衡股東關(guān)系,、功臣退出機制；

4,、人才戰(zhàn)略梯隊,、吸引同行人才。

企業(yè)有5條生命線條線：

1,、67%老板有完全控制權(quán),；

2、51%老板有相對控制權(quán),；

3,、34%老板有一票否決權(quán)；

4,、20%界定同業(yè)競爭權(quán)利,；

5,、10%可以申請 解散公司。

企業(yè)家不懂股權(quán)籌劃,，將面臨8大痛苦問題:

1.哥們變仇人,；

2.同床異夢，同室操戈,；

3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹,；

4.競爭對手挖墻腳；

5.團隊工作效率低下,；

6.錯過合作機會.失去融資功能,；

7.影響上市大計；

8.再好的項目都做不大,。

企業(yè)如何進行股權(quán)控制:

馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴,，任正非持股不到1%卻能手握大權(quán)。股權(quán)是企業(yè)的命脈,，是老板的第一課,，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結(jié)束,！

為了幫助更多企業(yè)家朋友在經(jīng)營企業(yè)過程中少走彎路,，傳授企業(yè)新思維與新方法，讓企業(yè)永遠前行,！今晚與您分享《股權(quán)贏天下》專題課程,。

企業(yè)不大，智慧不夠

只要你公司有兩個以上的合伙人,，

就會涉及到股權(quán)機制分配設(shè)計的問題：

只要你公司有員工,，高管，

就會涉及到股權(quán)激勵的問題：

只要你公司后期有項目需要運作,，上市,，

就會涉及到股權(quán)投融資的問題…

為解決中小微企業(yè)人才管理 ，人才流失等問題.

企業(yè)老板忙碌,，有心而無力學習,。

特舉辦《企業(yè)董事長股權(quán)線上學習》專題

學習內(nèi)容：

1、究竟什么是股權(quán),？

2,、股權(quán)該如何分配,哪些人可以獲得股份？

3,、常見的分配陷阱有哪些,？

4、股權(quán)激勵該從哪些方面入手,？

5,、如何將分錯的股權(quán)收回來,？

6、如何利用商業(yè)計劃書輕松融資,？

7,、如何在做好分股權(quán)但在治理股東方面不放松？

8,、好朋友一起創(chuàng)業(yè),如何書寫出資協(xié)議才能不傷感情,不起糾紛,？

9、家族企業(yè)應該如何規(guī)劃企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu),使企業(yè)有序經(jīng)營,？

10,、企業(yè)不斷發(fā)展壯大,走向集團化的過程中,應該如何做股權(quán)的頂層設(shè)計。